我们从事中小企业的8年以来，接触的广东省的中小企业的老板最少个也有3000多人，我们团队做过的管理咨询的项目也超过了300多家，但是如果你不了解中小企业老板可能你不知道；原来中小企业的管理原来是这样的烂，真的烂到骨头了。这里我就针对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析：

　　一、淡季：炒人急：

　　意味着：1旺季招人的困境，因此中小企业人力资源经理3-6个月换一个，因为老板认为能力不够，招不来人。2炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。3新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会去听他的，因为大家还不知道他什么时候离开，这就更加剧了了这个管理者的流失。中小企业流失最快的就是人力资源主管/经理。

　　二、旺季：赶货急：

　　1先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季：2旺季就是要打仗的，就是要死人的。出不来货不行，老板说了，死都要死出来。3因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。都要把货赶出来。4结果事故频生，但是老板根本不管。5产品直通率直线下降。老板可是真的着急。拼命返工。6一个怪圈出现了。越忙越赔钱，不忙还不亏。7老板气死，身体拖垮,钱没赚到。

　　三、开会：骂人急：

　　1一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了2更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会3因此企业的例会很像追悼会。每个人装作痛苦不堪。4实际上一出来躲到办公室里，各个笑的脸上一朵花；各个讲：老板向头疯狗，逮谁咬谁。哈哈，嘻嘻。

　　四、出错：罚款急：

　　1主管装作好人，不去罚款，或者小小警告。或者装作看不见

　　2,老板一怒之下，亲自上阵。而且，一罚就是50，100，罚到员工伤心，心中仇恨。

　　3罚款后又不讲明情况，可能罚款标准又不统一。有的没罚，有的小额罚款。有的就是倒霉，碰到老板。因此，见到老板进车间，大家就当见阎王。

　　4这样的老板有凝聚力么？这样的团队有战斗力吗

　　5老板不知道，被罚款的员工在家夜班的时候，可以故意正常报废你的原材料，你罚款100元我就破坏你300元的原材料，看谁亏？妈的你欺负老子，老子坑死你。

　　6员工有的宁肯不要工资都要离开企业，好像离开一个火坑。多么的恐怖的现象。

　　7企业的流失率高达30—40%，老板还告诉我很正常，因为行业都是如此，可见企业是多么的不重视人力资源建设，关键是看不到钱是可以在员工流失率上赚到20%以上的利润。更看不到员工故意破坏的产品废品有多少，如果能省下来，可能又是20%的利润。

　　就是看不到你有什么办法？如果中小企业老板都这么高明，否则我们做为咨询专家，就没有饭吃了，哈哈。

　　五、工资：不着急：

　　1老板答应每个月的工资，是下个月的15日发，但是企业经营了6年了，从来就是没有一次是15日发工资的。2老板在罚款上很着急，但是在发工资上一点都不着急。能够在月底或者月初10号前发就不错了。3但是没有一个员工没有意见，可是，只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。4一个企业如果在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌，能生产出高质量产品的公司吗，你相信这个企业有未来么。

　　5做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力，从这件事开始。想要做好，一点不难。

　　六、销售：拍板急：

　　一个企业有很多的管理者，各行其政，各司其职。但是，中小企业确实特怪：在企业理，只有一支笔，那就是老板。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。我在咨询中山小榄一家企业老板的时候，老板见了我们先见了亲人解放军一样，倾诉了有3个小时，一个字累。企业有200人时，老板就跑车间。现在有2500人，有7东楼，他还在跑车间。一天下来，跑的全身的骨头都是酸的，他告诉我们，他现在肝不好，胃不好，心脏不好，腿不好，肾不好，休息不好，饮食不好——，我想告诉他一句话:那都是自找的，如果该骂就骂自己蠢。

　　因为企业做大了必须是各司其责，各行其政，如果只是一个人玩，那不是自己玩自己，是什么？中小企业的一个最大的毛病就是：老板不相信人，不授权给人，那就累自己呗。累死拉倒。我们把这样的团队教一头雄狮，带领一群羊的企业。老板是超人，员工是机器人，工具。根源是老板既不想分权，跟不想分钱给别人。有才的人就会流失，无能之人就会浑水摸鱼。

　　结论；中小企业的必经之路，要么自己痛定思痛，下决心内部变革，请职业经理人。要么，外部情有经验的管理咨询公司，进行管理咨询项目整改；

　　第一、老板是病根：

　　中小企业的核心瓶颈，就在中小企业老板自身的身上；想救自己的企业，先改自己的毛病；自己的毛病改了，企业自然就健康了，自然就稳健了。

　　第二、打基础，建体系是稳健发展之本：

　　急急急，急什么，企业的基础管理板块如此的薄弱，还急什么，还跑什么，还不停下来，打基础，还急者盖什么楼，地基没打好，继续盖楼，盖得越快，死的越快。

　　第三、什么样的企业属于中小企业：

　　中小企业的标准，规模不是标准：只要是老板专权，体系不完善，就是属于中小企业：就需要变革,中山一家企业，2007年，年产值17个亿但是我们一做调研，发现内部管理比一些几千万的企业还烂。8个月后脱胎换骨。老板感谢我们肺腑之言：没想到百十万的管理咨询，就可以把我的企业上一个大台阶，多创造几千万的利润，你们真的很了不起啊，对中国的中小企业，是功德无量啊。。

　　第四、两类企业必须变革：

　　一类是已经兵临城下，已经举步维艰了，必须下重药。

　　一类是发展速度太快，团队增长太快，不变革就要崩盘，老板和企业承担太大的经营风险。必须请外脑老帮助解决燃眉之急。

　　第五、找咨询公司的标准：

　　1、必须请到在本土管理咨询行业打拼8年以上的公司进行项目变革，