我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。

　　光明乳业的教训：过犹不及与不公平的股权激励均不可取

　　在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。

　　股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。

　　2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。

　　然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。

　　光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？

　　此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人 　为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例承担。

　　以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。

　　激励经理人的更多方式

　　股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。

　　虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。

　　福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。

　　内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。

　　要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的家族企业帮助特别大。据新财富